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選擇寧波秉圣工業技術有限公司合作的8大理由

◆.德國、德國合資合資公司作為采購平臺

◆.原裝歐美境內采購，保證*，假一賠百

◆.型號齊全20多個，31200多個型號，8000件庫存；

◆.庫存充足400多平方米現貨倉庫，隨時發貨；

◆.與多家歐美技術經銷商或系統集成商合作，整合采購

◆.質量保證每一臺油泵發貨前都會經過檢測設備檢測，確保質量；

◆.10余年液壓行業經驗，專業服務,所有歐美品牌備件，提供采購咨詢

◆.正規報關，海關A類企業,可以提供海關的報關單及原產地證明

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伺服閥結構比較復雜，造價高，對油的質量和清潔度要求高。新型的伺服閥正試圖克服這些缺點，例如利用電致伸縮元件的伺服閥，使結構大為簡化。另一個方向是研制特殊的工作油（如電氣粘性油）。這種工作能在電磁的作用下改變粘性系數。利用這一性質就可通過電信號直接控制油流。比例閥是一種新型的液壓控制裝置。在普通壓力閥、流量閥和方向閥上，用比例電磁鐵替代原有的控制部分，按輸入的電氣信號連續地、按比例地對油流的壓力、流量或方向進行遠距離控制。比例閥一般都具有壓力補償性能，輸出壓力和流量可以不受負載變化的影響隨著液壓傳動和液壓伺服系統的發展， 生產實踐中出現一些即要求能夠連續的控制 壓力、流量和方向，又不需要其控制精度很 高的液壓系統。由于普通的液壓元件不能滿 足具有一定的伺服性要求，而使用電液伺服 閥又由于控制精度要求不高而過于浪費，因 此近幾年產生了介于普通液壓元件 （開關控制） 和伺服閥 （連續控制） 之間的比例控制 閥。

電液比例控制閥（簡稱比例閥）實質上是一種廉價的、抗污染性能較好的電液控制閥。比例閥的發展經歷兩條途徑，一是用比例電磁鐵取代傳統液壓閥的手動調節輸入機構，在傳統液壓閥的基礎下：發展起來的各種比例方向、壓力和流量閥；二是一些原電液伺服閥生產廠家在電液伺服閥的基礎上，降低設計制造精度后發展起來的。按比例閥控制方式分類是指按照比例閥的先導控制閥中的電氣一機械轉換方式來分類，其電控制部分有比例電磁鐵、力矩馬達、直流伺服電動機等多種形式。

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博世力士樂于2007年將“知識合作伙伴”項目正式引入中國。目前，博世力士樂已經同中國71所大學、職業技術院校、企業以及政府機構建立了合作項目。平均每天有全國3000多名培訓生在博世力士樂培訓中心了解和學習*的傳動和控制技術，完成培訓課程的學生將獲得“博世力士樂中國工程師”資質認證。通過這一項目，博世力士樂幫助中國的高等院校培養兼具工業理論與應用能力的專業技術人員。

力士樂4EE高能效理念

為積極應對日益嚴酷的市場挑戰，作為1的傳動與控制專家，博世力士樂適時推出了涵蓋各項傳動與控制技術的4EE高能效理念。這一理念貫穿于產品的整個生命周期，旨在不影響產品性能與生產力的情況下，利用多技術集成的方法，提供一系列的高能效產品與解決方案，實現低成本，低污染，高能效的目標。

中國總部

上海

生產基地

北京：液壓泵 馬達 工業用齒輪箱 行走機械用齒輪箱 風力發電用齒輪箱

常州：液壓閥 液壓油缸 液壓動力站 線性傳動及氣動產品

西安：變頻器 伺服驅動器

銷售公司

大連 北京 上海 成都 廣州 香港

服務中心

北京 唐山 徐州 常州 上海 武漢 長沙 廣州 香港

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力士樂是1的傳動與控制專家。力士樂為工業及工廠自動化、行走機械、以及可再生能源等領域的客戶提供傳動、控制與移動的個性化解決方案。目前，作為超過50萬客戶的共同選擇，力士樂正不斷為客戶提供著高質量的電控、液壓、氣動以及機電一體化元件和系統。在超過80個國家中，力士樂成為當地客戶可靠的合作伙伴，幫助他們生產更安全、更高效的機械設備，從而致力于自然資源的合理利用。

無論對于元件還是系統，創新的解決方案都來源于強大的跨技術領域的專有訣竅。力士樂提供較廣泛的傳動與控制產品和系統，使客戶成功逾越技術的隔閡，獲得1的解決方案。力士樂的技術在工業領域被成功的廣泛應用，并在其中30多個工業領域都擁有豐富的系統應用知識。力士樂作為機械和系統的制造商的合作伙伴，的*服務鞏固了力士樂在范圍的1地位。

2008年，力士樂在擁有約35,300名員工，總銷售收入約為59億歐元。公司由博世自動化部門與原曼內斯曼力士樂公司于2001年合并而成，并且傳承了兩**的企業精神。羅伯特·博世股份有限公司始建于1886年，而力士樂公司的歷史則要追溯到1795年。

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發展歷程

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公司成立

成立于1996年的原力士樂（北京）液壓有限公司是一家中德合資公司，在2001年博世收購力士樂后，改名為 博世力士樂（北京）液壓有限公司，2002年底，改制為外商獨資企業。 1996年1主席訪問德國時，與德國總理科爾簽訂了博世力士樂（北京）液壓有限公司的投資協議。初投資1億多人民幣，投資總額達2.4億元，主要為工程機械提供配套產品。公司成立之初，正值中國增加基礎建設投資和農業投入，使得對工程機械和工程農機的市場需求增加，市場前景非?？春茫c之有關的機械行業也成為外商投資的熱點。德國力士樂公司正是看好中國旺盛的市場需求，分別在北京和常州成立了兩家公司，組裝加工業務。并在香港設立了力士樂（中國）有限公司，主要負責進口和在中國及香港地區的*。 盡管公司成立時，市場前景非常廣闊，但由于一些內資骨干企業和日本、韓國企業以大量性能價格比低的產品迅速搶占市場，博世力士樂(北京)公司業務很快陷入低谷，公司以較高的產品價格秉承較高的產品質量，并沒有贏得中國客戶的青睞，再加上公司自身管理不善等外部和內部的多種原因，1996年公司成立至2000年的5年間，公司連年虧損，累計虧損達5000多萬元人民幣，超過注冊資本的1/3。公司5年內換了7屆總經理，生產經營卻始終不見起色，隨時面臨關門、倒閉、撤資的可能。事實上，德方也確實在考慮撤資。 2001年，德方派來一個中國人任合資企業的第八任總經理。就是這個中國人，臨危受命，背水一戰，通過重新調整產品結構，建立目標管理體制，不斷創新管理等措施，半年后，公司奇跡般的*了。2001年當年，企業虧損額降低50%，銷售額增加57%。2002年企業全面扭虧為盈。從此企業發展脈絡清晰，經濟效益迅速增長。2002年12月，博世力士樂戰略性地收購了原中方的全部股份，將博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨資企業，并加大投資，2003年實現銷售1.5億元，利潤達1800萬元。2004年預計銷售2.3個億。

公司經營

從虧損到盈利（一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬，5年累計虧損5000多萬元，超過注冊資本的1/3。公司頻繁更換總經理，仍不見效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內部兩方面來分析。 1.外部市場環境變化，企業難以應對 博世力士樂(北京)液壓有限公司在1996年成立時的產品主要是為挖掘機、起重機和壓路機等提供配套產品。應該說，投產之初，正直中國加大基礎建設投資，挖掘機市場需求很旺。博世力士樂也正是看中了中國這個市場，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個生產廠。然而，市場的變化是令人意想不到的。一方面，中國國內的一些企業迅速以其價格低廉的國產機器搶占了市場；另一方面，大量的日本和韓國產品利用其相對便宜而技術高、品質良好的產品，找到了自己的目標客戶。而博世力士樂的產品雖然品種全，系列多，質量好，但交貨周期長，價格也相對較高，加之市場開拓力度不夠，產品缺乏創新，始終無法打開局面。 2.企業內部矛盾升溫，引起信任危機當市場環境好，公司經營效益好時，可以掩蓋公司的內部問題。而當企業經營效益不好時，所有的問題都會暴露出來。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時，德方控股55%，總經理和財務總監的職位由德方委任。*任總經理是一個技術人才，專業水平高，在行業內赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任總經理，均為德國人，有的干了一年左右，有的不到半年就調走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對管理、市場的理解不*，雙方難以協調和合作。 德國人以善于安排、崇尚理性、遵守紀律而聞名，嚴格執行已經制定好的計劃和對未來進行計劃。而中國人喜歡在摸索中修改計劃，所謂“計劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質決定他們尋求處事和平，重“關系”講“面子”，對自尊極其敏感。德國人的想法往往是好的，但其做法卻不能為中國人所接受。而另一方面，德國人的傲氣，又容易傷害到中國人的自尊。因此，德國人與中國人的合作，有其矛盾產生的必然性。雙方不能達成“以大局為重”的共識，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點就是作為總經理，德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場，往往需要半年的學習適應過程，而頻繁的更換總經理，又使得這個學習曲線變得愈加的長。此外，除了公司內中德雙方的合作障礙，公司與德國母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業(主要是銷售公司)之間的協調也不夠。種種原因，當內部矛盾上升為信任危機時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠景目標時，公司也就無法發展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個中國人：德方派來的第八任總經理是鐘默博士。鐘默畢業于上海同濟大學、獲德國科隆大學經濟學博士學位，曾在德國工業界工作了4年，既了解中國的國情，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團內部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調動和發揚協作與團隊精神，經過深入調查研究，認真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業的一整套科學的管理模式，上任當年減虧50%，銷售增長57%；第二年全面扭虧為盈，銷售增長65%；第三年實現盈利近2000萬，銷售達到1.5個億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創新： 1.目標管理具體化 鐘總經理強調：要避免撇開目標談管理。

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