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寧波秉圣工業技術有限公司公司以其不斷進取和創新的精神為基石，始終關注客戶需求，實現了企業的快速增長，并取得了事業上的巨大成功！公司始終遵循同行尊重、社會認可、客戶的信賴、員工信賴的理念！ 努力為員工營造積極、靈活的工作氛圍，引導員工在以結果為導向的環境中緊密團結！在強大的價值觀體系的下，協力打造思承的輝煌明天！

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表中是伺服閥的分類。伺服閥主要用在電氣液壓伺服系統中作為執行元件（見液壓伺服系統）。在伺服系統中，液壓執行機構同電氣及氣動執行機構相比，具有快速性好、單位重量輸出功率大、傳動平穩、抗*力強等特點。

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（3）電液式 電液式是指采用力矩馬達和噴嘴擋板的結構為先導控制級的比例閥。對力矩馬達輸入不同的電信號，并通過同它連接在一起的擋板（有時力矩馬達的銜鐵就是擋板）輸出位移或角位移，改變擋板和噴嘴之間的距離，使噴嘴噴出的油液流阻產生變化，進而控制輸小參數。

液壓柱塞泵靠氣壓供油的液壓油箱，在每次啟動機器后，必須等液壓油箱達到使用氣壓后，才能操作機械。直軸斜盤式柱塞泵分為壓力供油型的自吸油型兩種。壓力供油型液壓泵大都采用有氣壓的油箱，也有液壓泵本身帶有補油分泵向液壓泵進油口提供壓力油的。自吸油型液壓泵的自吸油能力很強，無需外力供油。比例控制閥是一種按輸入的電信號連 續、按比例地控制液壓系統的流量、壓力和 方向的控制閥，其輸出的流量和壓力可以不受負載變化的影響。

折疊編輯本段分類

光柵尺位移傳感器按照制造方法和光學原理的不同，分為玻璃透射光柵和金屬反射光柵。

折疊編輯本段測量分類

直線測量系統和直線開放式測量系統

圓光柵測量系統

圓光柵測量系統

角度測量系統，也叫圓光柵測量系統

圓光柵測量系統

圓光柵測量系統

折疊編輯本段數據處理

光柵測量位移的實質是以光柵柵距為一把標準尺子對位稱量進行測量。高分辨率的光柵尺一般造價較貴

，且制造困難。為了提高系統分辨率，需要對莫爾條紋進行細分，目前（2006年）光柵尺位移傳感器系

統多采用電子細分方法。當兩塊光柵以微小傾角重疊時，在與光柵刻線大致垂直的方向上就會產生莫爾

條紋，隨著光柵的移動，莫爾條紋也隨之上下移動。這樣就把對光柵柵距的測量轉換為對莫爾條紋個數

的測量。

在一個莫爾條紋寬度內，按照一定間隔放置4個光電器件就能實現電子細分與判向功能。例如，柵線為50

線對/mm的光柵尺，其光柵柵距為0.02mm，若采用四細分后便可得到分辨率為5μm的計數脈沖，這在工業

普通測控中已達到了很高精度。由于位移是一個矢量，即要檢測其大小，又要檢測其方向，因此至少需

要兩路相位不同的光電信號。為了消除共模干擾、直流分量和偶次諧波，通常采用由低漂移運放構成的

差分放大器。由4個光敏器件獲得的4路光電信號分別送到2只差分放大器輸入端，從差分放大器輸出的兩

路信號其相位差為π/2，為得到判向和計數脈沖，需對這兩路信號進行整形，首先把它們整形為占空比

為1：1的方波。然后，通過對方波的相位進行判別比較，就可以得到光柵尺的移動方向。通過對方波脈

沖進行計數，可以得到光柵尺的位移和速度。

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大量現貨  力士樂/REXROTH

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從此企業發展脈絡清晰，經濟效益迅速增長。2002年12月，博世力士樂戰略性地收購了原中方的全部股份，將博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨資企業，并加大投資，2003年實現銷售1.5億元，利潤達1800萬元。2004年預計銷售2.3個億。

公司經營

從虧損到盈利（一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬，5年累計虧損5000多萬元，超過注冊資本的1/3。公司頻繁更換總經理，仍不見效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內部兩方面來分析。 1.外部市場環境變化，企業難以應對 博世力士樂(北京)液壓有限公司在1996年成立時的產品主要是為挖掘機、起重機和壓路機等提供配套產品。應該說，投產之初，正直中國加大基礎建設投資，挖掘機市場需求很旺。博世力士樂也正是看中了中國這個市場，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個生產廠。然而，市場的變化是令人意想不到的。一方面，中國國內的一些企業迅速以其價格低廉的國產機器搶占了市場；另一方面，大量的日本和韓國產品利用其相對便宜而技術高、品質良好的產品，找到了自己的目標客戶。而博世力士樂的產品雖然品種全，系列多，質量好，但交貨周期長，價格也相對較高，加之市場開拓力度不夠，產品缺乏創新，始終無法打開局面。 2.企業內部矛盾升溫，引起信任危機當市場環境好，公司經營效益好時，可以掩蓋公司的內部問題。而當企業經營效益不好時，所有的問題都會暴露出來。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時，德方控股55%，總經理和財務總監的職位由德方委任。*任總經理是一個技術人才，專業水平高，在行業內赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任總經理，均為德國人，有的干了一年左右，有的不到半年就調走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對管理、市場的理解不*，雙方難以協調和合作。 德國人以善于安排、崇尚理性、遵守紀律而聞名，嚴格執行已經制定好的計劃和對未來進行計劃。而中國人喜歡在摸索中修改計劃，所謂“計劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質決定他們尋求處事和平，重“關系”講“面子”，對自尊極其敏感。德國人的想法往往是好的，但其做法卻不能為中國人所接受。而另一方面，德國人的傲氣，又容易傷害到中國人的自尊。因此，德國人與中國人的合作，有其矛盾產生的必然性。

必須改造老產品。產品要標準化，加工零件要標準化。只有標準化才能資源共享。 然而，實現標準化，要讓客戶用標準化產品替代老產品，是一個十分艱巨的過程。為此，鐘總率領公司層，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負擔的前提下，提供新的產品，從而說服客戶接受標準化產品。這個過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情。這一成果大大降低了全產成本。至2003年底，公司只留有8%的老產品，2004年將實現全部以標準化的新產品替代?？梢哉f，產品實行標準化是博世力士樂(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場重要的攻堅戰。 產品標準化后，通用性強了，資源可以共享，生產成本也大幅度下降，簡化了生產程序，也縮短了交貨期，進而受到了客戶的歡迎。 3.市場開發大力度 一個企業沒有市場，等于無米之炊。加大市場開發力度，目的是要使企業從源頭上有業務做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場這一個中心開展工作。技術部門在設計過程中一定要納入市場因素，以客戶為中心。任何員工，即使是搞衛生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場來的，從客戶來的。兩年來，鐘總和管理層的同事一直堅持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實際問題，為鞏固和拓展市場起了催化作用。 4.員工調動積極性 鐘總說，企業管理歸根到底是對人的管理。在企業困難的時候，要了解員工所想，幫助樹立信心，團隊的責任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發揮各自的作用，為實現公司的目標努力工作。為了激勵員工，公司將每一個員工的工資與公司業績、個人業績掛鉤，無論是高級管理人員還是打掃衛生的工作人員，都有固定工資和浮動工資。同時淘汰一批沒有責任心的員工，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場為導向，與業績掛鉤，從而改變了原有的懶散作風。在浮動工資制下，員工的工作積極性被調動起來，工資水平比原來翻了一番。員工心齊了，越來越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓人才。2000年以前，公司每年只有1個培訓項目，而到了2003年，至少有包括英語、專業技術等內容的6個培訓項目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。大專以上學歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。

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寧波秉圣工業技術有限公司自2012年成立，2013年在歐美有自己的合資采購公司，可以采購所有歐美進口件，因為好的服務，好的質量貨期，客戶對我們的信任才讓我們有更好地發展，服務客戶是我們的*準則，寧波思承只做*，假一賠百。

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